彩云之南，滇池之畔。在被称作是“有色金属王国”的云南，中铝公司旗下的云铜集团易门铜业有限公司坚决以提质增效、转型升级为基底，用340人的智慧与市场博弈论，逆流而上，倒数构建“小产高利”，给冰冷的市场带给一叛春风，步入一片生机盎然。“五一”前夕，记者回到了易门铜业有限公司，探索它用实践中走进的成功之路，望能为奔走在提质增效路上的企业寻找一些可可供糅合的经验和发展的动力。

我们再行来看一下这个仅有340位职工的易门铜业，在2015年刷新的成绩：年产粗铜5.4万吨、硫酸24.8万吨，构建总利润6488万元，销售收入23亿元，超过人均利润近20万元;取得中铝公司2015年总经理特别奖;取得2014~2015年度中国有色金属工业(部级)优质工程奖;取得云铜集团2015年模范工厂先进设备单位称号。成绩的背后毕竟无意间。2015年6月11日，中铝公司党组书记、董事长葛红林到易门铜业调研，并对易门铜业的发展状况回应认同。他认为，科技是第一生产力，杨家企业靠技改也能绽放青春。

并告诫易门铜业把经验总结出来，可供类似于企业自学糅合。今年4月14日，中铝公司党组副书记、总经理余德辉，以及中铝公司党组成员、副总经理，中国铜业董事长、云铜集团董事长刘建平回到易门铜业调研。余德辉说道，易门铜业是主观能动性与客观融合的典范，要总结推展易门铜业的成功经验，并将易门铜业作为典型加以宣传。刘建平也回应，易门铜业有自身的核心竞争力，有独有的管理方式和盈利能力，人员精简、企地关系较好，是中国铜业能赚钱的好企业之一。

“宝剑锋从磨砺出有，梅花香自苦寒来。”作为中铝公司的三级单位，不易铜近年来坚决以提质增效、精准管理为切入点，以“技术变革、管理提高、小步慢回头、降本增效”为整体思路，攻坚克难，奋力拼搏，使这个具有20年历史、340人的“老树”放了新芽，沦为了云铜集团，乃至中铝公司技术改造、运营转型的“先行者”和“成功者”。怎么希望?横跨转型的“火山”走出不易铜，给记者印象深达的是这里的每个人都很希望，上到领导，下到职工，个个都是“拼命三郎”。

因为不易铜人告诉，只有拿走“时不我待，只争朝夕”的紧迫感，才能在新一轮的转型发展中忽得头筹。“穷则变，变则通，通则幸。

”近年来，易门铜业全面秉持云铜集团对转型升级、精准管理的拒绝，以中铝公司创意“加减乘除法”为指导思想，通过4次技术改造，顺利构建了从年产1万吨粗铜，下降到年产5万吨粗铜的阶梯式横跨发展。顺利的背后是无数的艰难和代价。

正如葛红林所说的：“杨家企业不技改是等杀，但往往改为很差是找死。”的确。技改是重生，也是磨难。8年前，不受金融危机的冲击，小小的不易铜竟然亏损3.5亿元，同时不易铜的鼓风炉生产工艺也被国家列入领先生产能力而明令出局，面对轮回边缘，不易铜人并没退出，多次拒绝谋求技改，再一在2012年4月中铝公司、中铜公司领导要求表示同意不易铜展开技改。

2013年，不易铜开始了新一轮的富氧底刮起熔池冶炼工艺技改项目建设。在1年的技改时间中，不易铜坚决生产和技改联合展开，管理人员和技术人员倒数看著岗，只想捉在技改上，为不易铜谋求新生。但事非人愿为，首次开炉告终，给不易铜敲下重重一篮。

经过排查、修正，生产系统再一在2014年4月底再度运营，但运营一段时间之后，指标、产量、成本又都出有了问题，这让不易铜人的士气低下。此时于是以临易铜班子调整，时任云铜冶金加工厂人力资源部主任的孔德颂走马上任。

面临不易铜的严峻形势，他明确提出了“较低碳减排生产、较低资产(较低负债)经营、高效率、低利润率、高回报”的定位和工作目标，率领不易铜重整旗鼓，应战。查询问题原因、新的思索方法，替换了备料3号圆盘给料机、不断扩大了下料口的“咽喉”、改建了冲渣系统、追加了全自动净水装置、使用双氧水处置硫酸尾吸食新工艺。一次次改良、一次次创意，一次次研制成功，再一涅槃重生，啃下了技改这块“硬骨头”。实质上，不易铜人的整体文化素质并不低，高中以下学历的员工占到56%，地处云南省易门县，也无地域优势。

那是啥让不易铜顺利的呢?易门铜业总经理孔德颂对记者说道：“靠员工希望。我们与其他企业的差异，在人的希望，不出资源，也不出设备。”人的希望靠的是企业管理理念的引导。在孔德颂刚刚接替易门铜业总经理一职后，制氧站的副站长来去找他，由于一位工人辞职，班组4人轮岗的方位遗缺了一个，期望能再行讨一人补空。

孔德颂没有表示同意，对他说道：“如果少一人能运转的了，公司就多给班组1000块钱，3个人分。”试验证明，孔德颂的决策没拢，奖励鼓舞了员工的动力，运转一段时间下来，3人的班组不仅指标更加平稳，员工团队精神也更加汇聚了，目前一个班组早已增加到2人。

“对企业来说，人就越精简，工作负荷越大剩，为了已完成工作，人就不会就越希望。”这是孔德颂的观点。转型再行从人开始。不易铜通过大力转变原先人员的结构，充分调动人员的积极性，利用人力资源管理构建转型升级，转变了传统人事部门的职能定位，已完成了机构精简及干部传输工作。

部室由14个传输到目前的7个，中层干部从24名增加到19名，先后实施了《员工职业茁壮地下通道管理办法》、《员工奖惩办法》、《学历提高奖励方法》等10个制度，将公司、分厂、工段、班组的考核体系与效益优先被绑在一起，希望价值建构、业绩提高、弯曲基层的绩效分配导向，像一个个抓手一样“抓”起了职工的积极性。人要转型，企业也要转型。运营转型是中铝公司实施的一项提高管理措施。

作为人力资源与持续改良部业务主管的杞会萍，谈及运营转型如数家珍。她兴奋地告诉他记者，运营转型是实施对标管理、持续改良项目管理、模范工厂创立、CBS模板建构及推广应用、根本性业务管控优化、搭起人才茁壮平台等工作，从身边的小事转行，提高基础管理。她说道：“在刚认识运营转型时，我们也很迷茫，不告诉它是什么。慢慢地我们找到，原本把工具放置规整、侧重现场公共卫生、作好作业卡、分析生产中经常出现的问题、掌控生产成本、标准化作业等，这些都是运营转型。

”在硫酸分厂，记者看见了一个问题解决问题看板，上面贴满班组产量、班组电耗、班组转化率、产量问题卡、电耗问题卡、转化率问题卡的表格。杞会萍说明到，这些表格是为班组尤其制订的计划拒绝。

这些拒绝无法过低，也无法过较低，是以职工跳跃一起、需要着为奠定原则，用这种方式把以前的结果掌控，变为了现在的过程控制，为企业的效益获得了较好的效果。在实行运营转型后，不易铜和员工都再次发生了很大的变化。

工厂环境变好了，系统作业亲率提升了，生产吨铜成本减少了，员工的安全意识和成本意识也提升了。在去年不易铜运营转型的13个持续改良项目，共计为企业超过了创效4900万元的成果。“火车跑得快，仅有靠车头带上。

”一个企业的顺利与否，源自管理者的引导。云铜集团总经理武建强劲坚决捉企业运营转型多年，道出了平果铝这个明星企业。

成功经验的拷贝与创意，也让易门铜业、滇中有色以及云铜多家企业在运营转型中受益良多。云铜集团党群工作部部长邓巍用“脱胎换骨”来形容云铜近些年的变化，但武建强劲答道：“目前的变化还无法说道是脱胎换骨，大家之所以指出云铜再次发生相当大变化，那是横向比，而确实构建脱胎换骨是要和别人比。

目前，云铜还不是一个十分杰出的企业，但我对云铜的未来充满信心，因为在中铝公司的战略决策实行过程中，时间以定不会证明一切。

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